De samenleving bruist en borrelt van de ideeën en initiatieven waarbij de verwachting is dat de (lokale) overheid hier direct mee aan de slag gaat. Binnen de muren van het gemeenthuis wordt echter de nadruk gelegd op regels en procedures. Is er eigenlijk wel ruimte voor nieuwe initiatieven? Wil een ambtenaar 2.0 hier iets in betekenen dan zal hij moeten kunnen schakelen tussen een organisatie die zekerheid en continuïteit wil en een omgeving die verwacht dat er snel iets met ideeën en initiatieven gebeurd. Hij zal voortdurend afwegingen moeten maken tussen wat de samenleving vraagt en wat vanuit de eigen organisatie mogelijk is.

Schakelen en verbinden is wel iets waar veel mensen energie van krijgen, maar is in de praktijk best lastig. Ik kwam vijf verschillende situaties tegen waarin deze worsteling duidelijk wordt:

1: Macht van gevestigde belangen

Hoe moet je omgaan met de macht van gevestigde belangen? Denk hierbij aan de macht van bijvoorbeeld van de petrochemische industrie en van de energiebedrijven. Als je daar kritisch naar kijkt staan deze belangen een snelle verandering naar een klimaatneutrale energievoorziening in de weg. Dichter bij huis moet je denken aan de asfaltindustrie en aannemers die belangen hebben om maar zoveel mogelijk asfalt te kunnen aanbrengen. Maar denk ook aan de invloed van die ene groot grondbezitter/ontwikkelaar die iedereen in vrijwel elke gemeente tegen komt.

De uitdaging is in dit soort gevallen om vanuit het probleem te blijven denken en niet vanuit de gevestigde belangen. De gevestigde belangen hoeven niet genegeerd te worden, maar moeten wel als zodanig worden herkend. Het is een ‘gewoon’ belang naast de andere, maar zij bepalen niet de regels van het spel. Je moet dus goed begrijpen voor welk belang je zelf staat en begrip hebben voor alle belangen die er ook gewoon mogen zijn.

2: Risicomijdend gedrag van ambtenaren en bestuurders bij innovaties

Ons ambtelijke systeem is niet direct ingericht op het aangaan van risicovolle experimenten. Het kan wel, maar wie het anders doet draagt een grote last met zich mee omdat bij problemen de schuldvraag en politieke afrekeningen het gevolg kunnen zijn. Wil je innoveren dan is de bewijslast hoog! Wanneer iemand het ‘anders’ wil doen moet hij flink uitleggen hoe dan wel en liefst garanties voor succes kunnen aantonen. En dat kan niet, anders zou het geen werkelijke innovatie zijn. Ambtenaren proberen hun bestuurders uit de wind te houden en mijden daarom de afwijkende praktijken. Ze zijn er minder op uit om kansrijke maar soms ook risicovolle experimenten aan te gaan met burgers of bedrijven, ook al zien ze daar wel de waarde van in. Het kan wel anders, maar alleen met de inzet van veel overtuiging, aandacht en persoonlijk commitment.

Het gekke hierbij is dat het bestaande systeem, “doe maar gewoon, dan doe je al gek genoeg”, net zozeer risico’s produceert. We vrezen vernieuwing vanwege incidenten, terwijl we die incidenten alleen kennen vanuit het bestaande systeem. Het is nog steeds aantrekkelijker om in bestaande risico’s en kwetsbaarheden te blijven denken dan om iets anders te proberen. Dat maakt vernieuwing niet onmogelijk, maar wel schaars en moeilijk. Niet omdat het systeem van het openbaar bestuur vol zit met risicomijdende mensen, maar omdat het systeem zo is ingericht dat het “ja, maar” bij vernieuwing sterker is vertegenwoordigd dan het zoeken naar mogelijkheden en het bewust aangaan van het risico.

3: Inrichting van de ambtelijke organisatie

De charme van het werken bij de overheid is, dat maatschappelijke vragen vaak betrekking hebben op heel veel versnipperde (interne) deelterreinen. Dat vraagt veel flexibiliteit en organisatietalent om al die belangen met elkaar rekening te laten houden. Het is dan ook niet zo gek dat het soms wel lijkt of alle gemeenten “het eigen wiel aan het uitvinden zijn”. Er is weinig contact tussen gemeenten onderling om informatie met elkaar te delen. Samenwerking om met elkaar dezelfde problemen op te lossen wordt onvoldoende opgepakt. De samenleving vraagt om een overheid die voorbij de eigen kaders kan denken en dus zelf als een horizontaal netwerk werkt en denkt. Dat is voor ambtelijke organisaties lastig, maar niet onmogelijk. Werken in en als een netwerk vraagt om aanpassingen in de wijze van sturen en afrekenen. Concreet betekent dit dat je anders moet leren kijken naar medewerkers die veel in een netwerk opereren, ‘buiten’ zijn, en daarmee minder goed passen in de traditionele prestatieafspraken van de organisatie. Ambtenaren met een externe oriëntatie moeten worden gestimuleerd en gewaardeerd in plaats van dat ze in de organisatie persoonlijk risico lopen.

4: Ongeschreven regels, gewoonten en werkafspraken

De informele ongeschreven regels, gewoonten en werkafspraken binnen een overheidsorganisatie staan een overheid soms meer in de weg dan formele wet- en regelgeving. Werkafspraken en gewoonten zijn vaak diepgeworteld en daardoor moeilijk te veranderen. In de praktijk komt dit neer op een (langdurig) proces van cultuurverandering. Een kenmerk van ongeschreven regels is natuurlijk dat ze niet op papier of in formele handboeken te vinden zijn. Tegelijkertijd biedt dat ook mogelijkheden voor verandering. Informele regels en routines worden in gedrag gemaakt, ontstaan door ze herhaaldelijk te doorlopen, en door het voorbeeldgedrag van beeldbepalende figuren in de organisatie. Door actief het voortouw te nemen in het volgen van de nieuwe werkwijze hebben leidinggevende impact op de cultuur en informele organisatie. Ze kunnen de organisatie mede veranderen door zelf anders te handelen. Gewoon in het dagelijks werk zonder een groots opgetuigd verandertraject.

5: Scepsis vanuit de samenleving

Een veranderende overheid wordt niet altijd met gejuich ontvangen. Logisch ook want niet iedereen heeft er altijd voordeel bij. Integendeel, waar dingen anders worden opgepakt zijn er altijd verliezers. Nieuwe initiatieven kunnen leiden tot (forse) maatschappelijke weerstand over een beoogde veranderingen of voorgenomen maatregelen. Het gaat tegenwoordig ook steeds vaker om het principe op zich. Is de overheid niet simpelweg verantwoordelijkheid aan het afwentelen? Los van of het waar is, het zijn percepties en verwachtingen die van invloed zijn voor de manier waarop naar de overheid gekeken wordt. De beste oplossing is misschien om er concreet mee aan de slag te gaan in kleinere en grotere experimenten. Leren door doen dus, in plaats van het initiatief uit te stellen omdat de antwoorden op de (potentiële) vragen er nog niet zijn.

Voor deze blog heb ik een bewerking gemaakt van het rapport: ‘Leren door doen – Overheidsparticipatie in een energieke samenleving’ van de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur (NSOB)

(c) www.lbbrhzn.nl